True Cost: рестораны с блюдами по себестоимости, платой за вход и выручкой 15 млн рублей в месяц. Себестоимость блюд в ресторане
Что такое фудкост, как его считать и как им управлять? , Менеджмент на Restoranoff.ru
Анна ГОНЧАРОВАруководитель службы развития продукта, операционного учета и контроля качества компании «АРПИКОМ»Фудкост (от англ. food cost — стоимость еды, продуктов) — инструмент контроля продуктовых и «околопродуктовых» затрат ресторана. Это показатель, который позволяет в оперативном режиме контролировать свои затраты. По сути, фудкост — процентное соотношение себестоимости и отпускной цены. То есть с его помощью мы видим, какой процент денег от выручки (стоимости блюда) мы уже потратили на продуктовую составляющую.
Фудкост: борьба за себестоимость
Как считать фудкост?
Бытует ошибочное мнение, что для вычисления фудкоста ресторана в целом нужно рассчитать его для каждого блюда в отдельности и вычислить средний показатель. Однако таким путем вы лишь узнаете, какой у вас был бы кост, если бы вы все блюда продавали в равной пропорции. Но поскольку на практике такое не встречается, кост будет ошибочным.
Правильное вычисление коста — это сумма всех себестоимостей проданных блюд (закупочная сумма), разделенная на выручку и умноженная на 100. Разница при этих двух способах подсчета коста может достигать 10%.
Мы у себя пошли дальше: контролируем не только кост каждого блюда и ресторана в целом, но и кост с учетом косвенных продуктовых затрат, а также маржинальность. Потому что один лишь показатель коста не дает полной картины.
Фудкост: как не превратиться в банкрота
Какая основная цель у фудкоста?
Основная цель коста — контроль себестоимости как ресторана в целом, так и каждого блюда в частности.
Из трех главных статей расходов ресторана — арендной платы, зарплаты персонала и стоимости продуктов — первые два показателя фиксированные, меняется только третий. Так как он составляет одну из ключевых статей затрат ресторана, с ним нужно работать на постоянной основе, чтобы не допускать его увеличения от заданных нормативов. Формула для расчетов применяется одна и та же, но в зависимости от того, какие затраты по отношению к выручке вы хотите проанализировать, именно их вы и заносите при расчете в себестоимость.
На что надо обращать внимание при работе с фудкостом?
Нужно обращать внимание не только на кост каждого конкретного блюда, но и на кост по группе блюд (категории), на кост кухни, кост бара и ресторана в целом, а также на маржинальность блюд.
Например, кост на минестроне примерно около 10% при отпускной цене 250 руб. — у данного супа низкая себестоимость, но и маржа у него будет невысока, чуть больше 200 руб.
Если же вы продаете черную икру, то кост на это блюдо может быть значительно выше, но вы не останетесь в проигрыше, поскольку маржа блюда также будет исчисляться трехзначными цифрами.На кост блюда влияют колебание цен на продукты и корректировка рецептуры, как следствие, изменение себестоимости блюда и отпускной цены.
Почему вам не удается контролировать фудкост?
Что влияет на фудкост?
На кост ресторана в целом оказывают воздействие уже не только изменение костов блюд, но и пропорции продаж, а также скидки.
Не следует забывать, что фудкост зависит и от входящих продуктов: если вы получили заведомо некачественный товар, то процент отхода на него будет выше, соответственно, себестоимость блюда повысится и вырастет кост.
Причин такого роста может быть много и помимо испорченных продуктов, например, неаккуратность поваров, воровство персонала, плохо работающий холодильник и т.п.
Как добиться снижения фудкоста?
Главный способ снижения фудкоста — контроль себестоимости блюд, то есть работа с продуктами, выбор альтернативных ингредиентов по цене (минимальной на рынке) и качеству (оптимальному для концепции), минимизация списаний.
Фудкост закупки — это отношение закупочной суммы за день к выручке. Его целесообразно вычислять на ежедневной основе, заодно контролируя кост проблемных позиций. По этому отчету можно оценить целесообразность получения товара (количество полученных продуктов должно соответствовать продажам) и исключить перезатаривание кухни.
Следует помнить, что кост закупки — это вспомогательный параметр, который является не более чем ориентиром, демонстрирующим, в каком направлении вы движетесь, пропорционально ли продажам заказываете товар. Например, деньги, заплаченные за товар, не говорят о том, что он истрачен, он просто может лежать на складе! Но если товара на складе нет, а кост больше запланированного и продолжает расти, это уже говорит о проблемах. Тут требуется срочное вмешательство — нужно понять, из-за чего он растет, чтобы сразу купировать критические ситуации (например, перезатарку склада, перерасход по списаниям и т.д.).
Всегда ли фудкост должен оставаться в рамках нормы?
Существуют закономерные ситуации, когда кост превышает норму. В частности, когда последний день месяца приходится на пятницу и вы делаете заказ на выходные, то тратите деньги на покупку товара, а выручку получите только в следующем месяце (дни, в которые вы планировали его продать, относятся уже к новому месяцу).
Аналогичная ситуация возникает с баром, если последний день месяца приходится на поставку алкоголя, который закупается на неделю работы. Когда были проблемы с алкоголем (менялись акцизы), мы в январе закупили его сразу на три месяца работы, и, соответственно, кост января по бару был очень большим. Зато косты месяцев, когда этот алкоголь продавали, получились нереально маленькими, ведь нам уже не пришлось тратить деньги на покупку, мы только получали выручку от продаж.
В погоне за идеальностью коста закупки часто совершается ошибка: в определенные периоды, когда кажется, что кост слишком большой, делается попытка минимизировать заказы. Тем самым повышается вероятность оказаться по ряду позиций в стоп-листе, а значит, в итоге недополучить выручку.
Александр ЗАТУЛИВЕТРОВсовладелец, генеральный директор управляющей компании «СкайРест»
Что такое фудкост?
Фудкост — отношение себестоимости продуктов к отпускной цене. На Западе фудкост считается просто — это сумма, потраченная в конкретный день за продукты и напитки и разделенная на выручку. И никаких калькуляционных карт! Помню, как рассказывал греческий повар: если ему нужна была конкретная сумма в конкретный день (в пятницу он делал ставки на футбольные матчи), утром в четверг он тратил на закупки минимум и пытался выжать из гостей максимум, продавая им «зависшие» продукты и напитки. Так он боролся за снижение фудкоста. В пятницу он ездил с женой на базар, и фудкост увеличивался, потому что продукты покупались на неделю вперед. А за месяц получалось некое усредненное значение.
Как считать фудкост?
По формуле: Фк = Ст/Оц*100%
Фк — фудкост Ст — себестоимость продуктов Оц — отпускная цена.
4 материала о фудкосте
Как научиться управлять фудкостом??
Сначала необходимо определить так называемый базовый, или теоретический, фудкост. Проще всего сделать это на основании известных данных, собранных в единую таблицу. Среднее значение фудкоста каждого блюда меню и является базовым фудкостом. В идеале он должен находиться в пределах 25—30%.
Затем можно подсчитать реальный фудкост. Для этого необходимо отследить, какое количество всех продуктов и напитков получено от поставщиков (или со склада) за определенный период, а затем высчитать отношение этот период к общей выручке ресторана. Это и будет реальным фудкостом.
Но ведь существуют еще и полуфабрикаты, скажет читатель. Согласен, этот метод расчета имеет погрешность. Однако показатель фудкоста все равно наглядно демонстрирует определенные факты: например, повар заказывает слишком много продуктов, они портятся или, не дай бог, воруются… Подобные замеры надо производить каждые несколько дней, тогда можно будет получить объективную картину происходящего.
ТОП-10: самые затратные позиции в ресторане
Почему реальный фудкост отличается от базового?
В этом нет ничего страшного, ведь базовый фудкост — это идеальная расчетная единица, поэтому расхождения возможны и даже обязательны: кухня — живой организм, и слишком уж безоблачная ситуация должна насторожить. А вот реальный фудкост — характеристика, с которой можно и нужно работать. Снижение порчи продуктов, оптимизация и планирование затрат, контроль над состоянием склада, возможные злоупотребления — вот лишь некоторые из задач, с которыми легко справиться, используя такой инструмент.
Примерная «справочная» величина фудкоста для заведений каждого определенного сегмента общественного питания известна: кофейни — 12—16%, бары — 16—25%, рестораны — 25—40% (правда, иные шефы могут довести и до 50%. Не забудьте с ними сразу попрощаться).
Закупки и управление расходами в ресторане
Как правильно считать фудкост?
Есть два основных значения, на которые нужно обратить внимание.
- Первое — расчетный фудкост, который вычисляется, исходя из калькуляционных карт, то есть из себестоимости продуктов и нашей наценки. Допустим, мы купили продуктов на 100 рублей, наценка у нас 300%, соответственно, расчетный фудкост составляет 33,33%.
- Второе — фактический фудкост: то, что у нас в итоге получилось. Скажем, вместо положенных 33% в конце месяца мы вышли на значение 40%. Прежде чем бить тревогу, нужно разложить фактическое значение на составляющие.
Как бороться с завышенным фудкостом?
Сначала следует определить, куда уходят деньги. Неплохо бы узнать, сколько из месяца в месяц тратится на вышеперечисленные комплименты, проработку, служебное питание, а также выяснить, сколько потребляет каждый сегмент вашего бизнеса. Скажем, если бар при стабильной выручке вдруг стал потреблять средств на закупку больше, или закупочные цены поднялись, или бармены что-то нехорошее удумали. В первом случае есть смысл пересмотреть ценовую политику или поменять проходные позиции на более приемлемые по цене, во втором — разобраться с барменами (только сначала вспомните, не покупали ли вы в прошедшем месяце, например, годовой запас односолодового виски).
Та же история и с производством. Посмотрите отчеты прошлого месяца: возможно, комплименты и служебное питание там в норме, цены тоже, а вот затраты на порчу выросли. Значит, можно сделать вывод о том, что либо ваши повара что-то упустили, либо вам нужен вакуумный упаковщик, а возможно, в ваш ресторан просто-напросто стало ходить мало гостей.
Как правило, после первой декады месяца уже удается спрогнозировать сумму затрат, и это позволит прикинуть, сколько осталось средств на закупку, чтобы не превысить значение фудкоста.
Илья ТЮКОВбренд-шеф холдинга «Ресторанный Синдикат»Обеспечить максимальный сбыт по оптимальным ценам, то есть продать как можно больше блюд за лучшие деньги, — вот, в сущности, главная задача любого ресторана. А фудкост — это показатель рентабельности заведения.
Кто должен работать над фудкостом?
Работать с фудкостом нужно сообща управляющему, шеф-повару и бухгалтеру, то есть всем, кто непосредственно занимается закупками, еженедельно делая аналитику. Такой подход наиболее перспективен, поскольку сам фудкост — это не единственный ясный показатель, он имеет массу нюансов и составляющих.
Как правильно считать фудкост?
Начнем с основ. У каждого блюда есть себестоимость, которая вычисляется, исходя из средств, затраченных на закупку продуктов.
«Теоретический кост» — это отношение нормативного расхода к выручке Он определяется по калькуляционным картам и продажам. Карты показывают информацию об ингредиентах, расходной величине на блюдо, процентах наценки, продажной цене. На основе этих карт списываются продукты, выводится цена в чек посетителя, собираются данные по инвентаризации. Но ни один ресторан не сможет заранее точно определить, сколько придет гостей, блюда какой ценовой категории они закажут. Реальность может совпасть с теорией, а может и существенно отличаться — как в плюс, так и в минус.
Именно поэтому нам необходим «фактический кост».
В нем рассматривается не сумма, затраченная на продукты согласно калькуляционным картам, а сумма за все продукты, которые в этот день были поставлены на кухню непосредственно от поставщика и со склада Естественно, учитываются сверхнормативные потери — порча, проработка, питание персонала и т.д.
Допустим, в один день выручка составила Х рублей, поставщику выплачено от этой суммы 30%, остальные продукты взяты со склада, сверхнормативно ушло 10% — такова себестоимость этого дня. А назавтра при такой же выручке поставщику выплатили уже 70%, сверхнормативно ушло 5, и это означает рост себестоимости.
Подобные расчеты дают реальную экономическую картину работы ресторана.
Я недаром обратил внимание на то, что формировать фудкост должен в том числе и шеф-повар. Ведь именно он отвечает за покупку, расход и хранение продуктов, отслеживает, нужны ли они кухне в конкретный день на планируемую сумму или ее надо скорректировать. Жесткие нормы дают возможность отследить колебания расходов ресторана.
restoranoff.ru
издержки и списание продуктов в ресторане — Poster
Чтобы ваше заведение не теряло ни процента прибыли, ведите учет внутренних документов и вводите специальные правила для администраторов и остального персонала. Только после того, как вы тщательно проработаете каждую статью расходов и определите допустимые колебания для нее, вы перестанете терять деньги на дополнительных закупках.
На тему «Как сократить расходы ресторана» с нами делится опытом Виктория Рейникова, эксперт ресторанного консалтинга из Bureau Business Ideas.
Постоянные и переменные издержки ресторана
Работа с техкартами
Постоянные издержки ресторана — частая проблема, но не неизбежная. Чтобы избавиться от них, в первую очередь нужно разобрать все технические калькуляционные карты блюд.
В идеале для этого вам лучше привлечь технолога, шеф-повара и бухгалтера-товароведа.
План подготовки:
Начните с полуфабрикатов и проработайте каждую позицию несколько раз. Учтите все зачистки, ужарки, уварки — они прямым образом влияют на издержки ресторана. Это нужно сделать хотя бы один раз, и потом ваши линейные повара будут работать по ним.
Разрабатывайте закладку на средний расход, а не на 1 кг, как обычно просят бухгалтеры, потому что им так удобно.
Утвердите и зафиксируйте дату изменений. Нужно пересматривать карты хотя бы раз в сезон, так как сезонность влияет на вес и отходы многих продуктов.
Пересмотрите все калькуляционные карты готовых блюд. Не забывайте про переменные издержки ресторана — учитывайте все украшения блюд, возможные потери при подаче и т. д.
Когда у вас утверждены все калькуляционные карты и себестоимость всех блюд, стоит браться за формирование бланка «Номенклатуры товаров с торговыми марками и входящими ценами». Особенно это важно, если в вашем заведении есть старшие по каждому подразделению, которые сами занимаются заказом продукции для своей зоны. Им необходимо утвердить ассортимент и входящие цены.
Установите диапазон допустимых колебаний. В себестоимость закладывайте среднюю стоимость. При помощи системы учета вы сможете ежедневно или еженедельно анализировать себестоимость и ее колебания. Например, как это реализовано в Poster.
Когда у вас уже отработаны все калькуляционные карты, определена себестоимость и утверждена номенклатура товара с входящими ценами, пора приступать к планированию продаж и установить food cost.
Установив food cost, проанализируйте и утвердите остальные расходы кухни и общие издержки ресторана. Мы рассмотрим самые распространенные из них.
Штатное питание
Надеемся, что в вашем планировании есть штатное расписание. Утвердив его, вы также должны разобраться с питанием для вашей команды. Поставьте шеф-повару задачу составить меню для персонала на месяц с учетом продуктов, которые уже есть в номенклатуре товаров, и добавьте к ним крупы.
Меню должно быть составлено с учетом потребностей организма взрослого человека с повышенной активностью. В нем обязательно должны быть первое блюдо (наваристый бульон с крупами и овощами или крепкий томатный суп с крупами), горячее (мясо, птица, рыба плюс гарнир — желательно крупы) и салат. Также не забывайте про чай и кофе для персонала.
Учитывайте режим работы вашего заведения и проанализируйте, сколько раз в день необходимо кормить сотрудника. План действий:
Составить калькуляционные карты из меню для персонала.
Просчитать себестоимость.
Утвердить количество человек, получающих питание.
В итоге вы получите примерный бюджет. Заложите дополнительно 20—30% к расходам на случай, когда кухня списывает из меню для гостей продукты на питание персонала. Выводите все цифры в процент от товарооборота — так вам будет легче управлять ими. Ниже в таблице мы покажем это на примере. Процент может меняться, и это нормально: в ресторанном бизнесе рассчитать все до грамма практически невозможно.
Списание в ресторане. Установите допустимый процент
В утопичном заведении списания быть не должно, но на практике так не выйдет. Основная задача менеджера кухни — разработать меню таким образом, чтобы все продукты в блюдах пересекались.
Например, в меню есть салат с авокадо и креветками, и он, предположим, стоит дороже других салатов — вероятность слабых продаж уже довольна высока. А если авокадо не будет входить в другие блюда, то на следующий день себестоимость салата будет еще выше (так как продукт обветривается, чернеет, черствеет и т. п.), возрастет и процент списаний.
Еще один важный момент. Менеджер кухни должен прописать правила использования продуктов из холодильника для хранения товарного запаса: чтобы в первую очередь использовались продукты с более ранней датой закупки, а новую поставку складывали назад.
Для оптимизации списаний необходимо прописать бланк всех товаров и полуфабрикатов, в котором будут указаны:
срок хранения;
условия хранения;
температура хранения;
упаковка для хранения;
дневная норма, запас;
ответственный за весь процесс.
Пример таблицы списаний бара
№ | Товар | Кол-во | Ед. изм. | Цена | Сумма |
1 | Ананас | 4,4 | кг | 48,17 | 211,95 |
2 | Апельсин | 7,0 | кг | 31,72 | 222,04 |
3 | Базилик (бар) | 0,2 | кг | 76,60 | 15,32 |
4 | Грейпфрут | 4,3 | кг | 46,29 | 199,05 |
5 | Груша | 1,2 | кг | 61,26 | 73,51 |
6 | Ежевика | 0,15 | кг | 144,60 | 21,69 |
7 | Карамболь | 0,09 | кг | 80,00 | 7,20 |
8 | Кофе Costa Rica | 4,85 | кг | 444,64 | 2156,50 |
9 | Кофе Ethiopia G1 Natural | 0,2 | кг | 747,60 | 149,52 |
10 | Лайм | 2,3 | кг | 100,07 | 230,16 |
11 | Лимон | 3,8 | кг | 44,02 | 167,28 |
12 | Малина | 0,2 | кг | 51,25 | 10,25 |
13 | Молоко 2,6%, 1 л | 3,6 | л | 23,46 | 84,46 |
14 | Морковь | 0,6 | кг | 15,50 | 9,30 |
15 | Мята | 0,59 | кг | 99,45 | 58,68 |
16 | Перец чили | 0,02 | кг | 917,50 | 18,35 |
17 | Розмарин | 0,07 | кг | 338,00 | 23,66 |
18 | Сливки 10% | 0,5 | л | 40,14 | 20,07 |
19 | Смородина | 1,6 | кг | 40,25 | 64,40 |
20 | Тимьян | 0,1 | кг | 330,00 | 33,00 |
21 | Халва | 0,3 | кг | 60,00 | 18,00 |
22 | Яйцо куриное | 10 | шт. | 1,26 | 12,60 |
Всего | 3805 | ||||
Расходы на рекламу
Да, не стоит забывать и о расходах кухни на маркетинг: угощение гостей, комплименты, фотографии блюд. Эту норму желательно утвердить заранее, чтобы потом не удивляться непредвиденным расходам и недостачам.
Например, ввести «правило счастливого гостя»: на каждый день выделять 100 грн (250 руб.) и, если гость будет вдруг чем-то огорчен или недоволен, угощать его десертом, чаем или лимонадом.
Всегда старайтесь заранее планировать расходы на маркетинг и маркетинговую стратегию: утверждать разработку меню, проработку блюд для подачи, комплименты для гостей, печенье к чаю и т. д. Вы должны уделять подобному планированию максимум внимания, и тогда вам будет гораздо легче управлять этими расходами и вы сможете вовремя влиять на них. К тому же вы избежите многих проблем с анализом.
Статьи товарооборота | Норма |
Закупка продуктов | 33% |
Расходы на персонал | 25% |
Аренда + коммунальные расходы | 12% |
Маркетинг | 10% |
Операционные расходы | 5% |
Административные расходы | 5% |
Операционная прибыль | 10% |
Норма зависит от концепции заведения, поэтому для разных типов могут быть небольшие отклонения.
Пример таблицы расходов бара и кухни
Бар | Кухня | |
Списание | 3805 | 4486 |
Порча | ||
Проработки | 860 | 2009 |
Угощение | 3428 | |
Питание учредителей | 10454 | |
Питание персонала | 9810 | |
Всего | 18547 | 16305 |
Процент от товарооборота | 4% | 6% |
Оптимизация складов
Еще одной довольно значимой затратой для вас может стать неэффективный запас производства. Для начала нужно определить склады:
Необходимо также утвердить их нормы, рассчитав «замороженный» товарный запас и выведя его отдельной суммой. К примеру, это могут быть дорогие алкогольные напитки, которые могут месяцами стоять на складе и не продаваться. Когда вы это сделаете, вы наконец сможете ими управлять: составлять планы продаж для официантов, выделяя премии, привязывать заработок барменов к бонусам от «замороженных» продаж и т. д. Но не забывайте учитывать и ошибки в работе официанта, которые так или иначе будут влиять на списания.
Резюме
Все планирование по всем статьям расходов необходимо разбивать по подразделениям: кухня, бар, десерты. Чем детальнее вы будете вести учет, тем более очевидными станут для вас слабые и сильные места вашего бизнеса. Не забывайте также стареет оборудование для бара, кухни и т. п. Стоит закладывать суммы для ремонта или замены заранее, чтобы потом это не было неожиданностью и не попало в статью непредвиденных расходов.
Утвердив проценты расходов, вы сможете проанализировать, насколько легко или сложно соблюдать их старшим по подразделениям. Потом эти проценты можно урезать, пока не упретесь в «камень преткновения», когда сокращать их больше некуда. Не переусердствуйте! Помните, что все хорошо в меру, но каждый процент расхода — это ваша потерянная прибыль. Поэтому стоит лишний раз потратить время и посчитать либо найти кого-то, кто поможет вам или даже сделает это за вас в первый раз, а вы уже будете вести дальнейший учет.
joinposter.com
True Cost: рестораны с блюдами по себестоимости, платой за вход и выручкой 15 млн рублей в месяц
«Самое честное место в мире»
Несмотря на то что рестораторы предпочитают общаться с клиентами в
реальном времени, True Cost продвигается и в соцсетях. Самые действенные каналы — Instagram и Facebook (пост Илиодора Марача в FB о запуске проекта обеспечил первому ресторану в Хамовниках стопроцентную посадку в первый же день работы).
В апреле 2017 Кан и Марач запустили ролик на Youtube, который по задумке должен был стать вирусным. Съемками руководил Андрей Левин, директор Comedy Club и близкий друг основателей, над сценарием работали режиссер сериала «Сладкая жизнь» Давид Кочаров и актриса шоу на ТНТ «Однажды в России» Ирина Чеснокова. Идею предложили сами Кан и Марач: герои ролика — влюбленные пары, родители с детьми, коллеги — говорят друг другу правду, не всегда неприятную, в «самом честном месте в мире».
За неделю ролик набрал 40 тыс. просмотров в Facebook и 180 тыс. просмотров во ВКонтакте.
Тогда в двух других ресторанах ввели скидку 50% на вход для детей от 1 до 13 лет и бесплатный вход для детей до года. Многие критикуют True Cost за входную плату для годовалых детей, но рестораторы непоколебимы: «всем угодить невозможно».
При этом Кан и Марач основным приоритетом называют лояльность посетителей и того же требуют от своих сотрудников. Если клиент просит заменить ингредиент — ему идут навстречу; если клиенту не понравилось блюдо — его убирают из счета и возвращают деньги. Подбор персонала — один из самых сложных моментов в развитии True Cost: из-за большого трафика официантам нужно очень много «бегать», а администраторам — постоянно что-то «разруливать».
Кан и Марач наиболее эффективным способом продвижения считают личное общение с клиентами. Человек, которого владелец заведения спросил, все ли ему нравится, в следующий раз приведет с собой еще пятерых, и работает это намного лучше, чем оплаченные публикации и картинка в Facebook, говорят предприниматели.
Отзывы в соцсетях они тоже отслеживают, но считают, что на проблемы нужно жаловаться управляющему или владельцу ресторана, а не всему интернету.
incrussia.ru
Куда уходит ваша прибыль?.. Большая выручка не означает рентабельности заведения: ее показывает фудкост
Иногда ресторатор не понимает, что происходит на ресторанной кухне, а иногда это непонятно и шеф-повару. Действия поваров могут быть никому неподвластны и неведомы, а продукты – волшебным образом исчезать сами собой, нанося убыток ресторану. Конечно, каждый ресторатор стремится к прозрачности кухни, периодически проводит инвентаризацию. Но есть гораздо более простой и эффективный метод для понимания себестоимости кухни — фудкост (англ. food cost – стоимость еды, продуктов). На Западе он практикуется давно, а в России пока не слишком популярен – о нем знают и, главное, этим знанием пользуются чаще всего лишь повара, работающие в иностранных компаниях. К примеру, су-шефы и шефы ресторанов международных гостиничных сетей активно работают с кухонным костом. Но и наши повара и рестораторы начинают с ним знакомиться.
Формула фудкоста
Фактически фудкост – это то, сколько процентов составляет себестоимость блюда от цены продажи. Но по сути он является инструментом контроля и управления работой ресторанной кухни. Антон Лялин, председатель Попечительского совета Национальной Гильдии шеф-поваров, управляющий партнер сети ресторанов «Торро-гриль» и «Строганофф Стейк Хаус», сравнивает важность использования в работе ресторана показателя фудкоста с измерением артериального давления у человека, чтобы следить за его состоянием и вовремя принять необходимые меры.
Ресторан имеет четыре основные статьи расходов: арендная плата, зарплата персонала, эксплуатационные расходы и стоимость продуктов. Из них ежемесячно, а то и чаще, меняется только четвертая статья – первые три в основном являются фиксированными. И именно от этой последней статьи расходов – стоимости продуктов, - как считают опытные рестораторы, в большей степени и зависит рентабельность заведения. Так вот, фудкост – это показатель рентабельности, исчисляющийся в процентах, и даже более того – он эту рентабельность регулирует. Рассчитывается фудкост по достаточно простой формуле:
F = (себестоимость блюда) / (цена продукта) х 100%
Если себестоимость блюда составляет 100 рублей, а продается оно за 400 рублей, то его фудкост будет равен 25%: 100/400 х 100% = 25%. Таким же образом можно вычислить фудкост всего ресторана в целом – рассчитать его для каждого блюда и напитка в отдельности и определить средний показатель.
- Экспериментальным путем в мире уже давно выяснено, что для полноценно работающего ресторана – с персоналом, с полным циклом обработки продуктов – эта величина в общей сложности, включая продажи бара и кухни, не должна превышать 30%, - говорит Кирилл Мартыненко, управляющий партнер сети ресторанов «Торро Гриль». – И такой способ работы с продуктами (блюдами) более удобен, чем наценка.
К примеру, ресторатор требует заведомо ходовое блюдо продавать с наценкой в 300%. Повар вводит в меню это новое блюдо, и оно действительно продается дорого. 2, 3, 4 месяца, полгода ресторатор получает высокие прибыли и считает, что в его заведении все в порядке. А через полгода выясняется, что поставщики уже несколько недель поставляют более жирное мясо, из-за чего на кухне много отходов, картофель привозят прошлогоднего урожая (он дешевле, хотя его требуется больше), а половина лука вообще выбрасывается, поскольку этот продукт гнилой. Словом, себестоимость продуктов возросла, и хотя прибыль пока покрывает расходы, но это явно ненадолго. При этом ресторатор не понимает, почему все это происходит, ведь блюда с наценкой по-прежнему идут хорошо!
- Большая выручка вовсе не означает рентабельности заведения! – подчеркивает Кирилл Мартыненко. – Это может дать понять лишь фудкост, который показывает, что в реальности происходит на кухне.
Как понять реальное положение дел
Как объясняют знающие рестораторы, есть три вида коста.
Первоначальный расчетный кост действительно является наценкой: руководитель заведения просто умножает себестоимость блюда на величину «икс» – 3,5 или 4,5. Это позволит ему правильно поставить цену в меню и подобрать ингредиенты.
Следующий кост называется теоретической себестоимостью. Когда калькуляционные карты уже готовы и повара по ним работают, руководителю заведения следует посмотреть все отчеты по продажам – сколько блюд продано за какой-то период, предположим, за неделю, – и посмотреть по калькуляционным картам, списаниям продуктов себестоимость этих проданных блюд. А потом посчитать по формуле процент себестоимости от цены продаж. Если он составит около 30-32%, то калькуляционные карты составлены правильно и кухня работает с хорошими результатами.
И здесь нельзя забывать, что теоретический кост – это идеал. Он показывает, к чему руководитель заведения должен стремиться. Потому что теоретический фудкост не учитывает, сколько продуктов осталось на складе, а лишь то, сколько продано.
- Но на практике все происходит по-другому, - объясняет Кирилл Мартыненко. – Если бы мы могли купить ровно столько продуктов, сколько необходимо, и все их реализовать, то жили бы в идеальном мире. Но мы никогда не знаем, сколько продадим с точностью до одного блюда, не знаем точное количество гостей, которые придут сегодня вечером. И если по отчету в конце дня руководителю предоставляется та же сумма продаж, которая посчитана по калькуляции, то на кухне в действительности остается еще какое-то количество продуктов. Таким образом, чтобы понять реальное положение дел, необходимо высчитать фактическую себестоимость ресторанной кухни – фактический кост.
Для подсчета реальной себестоимости берется не отчетная сумма продуктов по калькуляционной карте, а сумма всех продуктов, которые в этот день были поставлены на кухню – закуплены или привезены со склада. Предположим, выручка ресторана в определенный день составила 100 тысяч рублей. А закупщик в этот же день привез на 30 тысяч рублей продуктов. Результат хороший, себестоимость дня приемлемая. На следующий день он привез продуктов на 50 тысяч, а продажи составили 80 тысяч: результат уже не такой хороший, себестоимость этого дня явно выше, чем предыдущего. Но на третий день ресторанной кухне наверняка не понадобятся какие-то продукты, поскольку они были закуплены вчера, и на закупку будет потрачено только 10 тысяч – и себестоимость дня опять упадет.
Таким образом, за какой-то определенный период – в ресторанах «Терра гриль» шеф-повара следят за этим каждую неделю – становится понятна реальная себестоимость ресторана и, соответственно, его рентабельность. Самое главное, чтобы эти периоды продаж и прихода на кухню продуктов совпадали. Определяя длительность периода, нужно взять за основу периодичность, с которой шеф-повара заказывают продукты: раз в неделю, раз в 10 дней или с какой-то иной. Месяц – это много: как говорит Кирилл Мартыненко, «уже концов не найдешь».
Если склад располагается отдельно от ресторана, то учитывается только то, что привозится со склада на производство – на кухню (то, что остается на складе, вообще не учитывается). Если заведение небольшое и все поставляемое приходуется сразу на кухню, то учитывается то, что привозит поставщик. Второй вариант Кирилл Мартыненко считает более удобным: когда склад не располагается отдельно, шеф-повар и су-шеф, находясь в постоянном контакте с закупщиком, всегда знают, что у них сегодня в наличии, а что нужно закупить.
Фудкост, составляющий 30%, оптимален, потому что является так называемой «золотой серединой»: с одной стороны, он означает разумное меню, которое люди будут покупать, без излишней наценки, с другой – он дает возможность ресторатору получить прибыль.
Фудкост работает на будущее…
Дело в том, что если просчитать фудкост всего заведения, то можно понять, в каком направлении ресторатору следует двигаться дальше. Себестоимость продуктов составляет в основном 30% от всех ресторанных расходов, заработная плата – в среднем 20%, аренда - у всех по-разному, остальное уходит на эксплуатационные расходы. Исходя из этого, ресторатор может видеть, на чем «сыграть». Если зарплата персоналу отнимает у него менее 20% всех расходов, себестоимость всего заведения снижается; низкая арендная плата – почти чудо: себестоимость еще ощутимо понизилась, и так далее. В таком случае можно подумать о том, чтобы сделать более привлекательной для гостя стоимость блюд, то есть вывести их себестоимость с 30 на 40%, а на отдельные блюда сделать и 50-процентный фудкост.
Таким образом, понимая весь процесс и видя всю картину, ресторатор может пользоваться изменением себестоимости своего заведения и заработать ту же самую прибыль, сделав для гостя при этом более привлекательное предложение. Да, в этом случае, как говорят все опытные рестораторы, сверхприбылей не заработать, но каждый должен решить сам, что ему более важно: «ухватить и бежать» или оставаться на рынке всерьез и надолго. Да и в случае принятия первого решения «ухватить» может не получиться - гости в необоснованно дорогой ресторан просто не придут. Зато при себестоимости блюд в 40-50% для них можно выбрать очень хорошие ингредиенты, и \"сарафанное радио\" тут же разнесет о нем молву по городу - народ пойдет!
- Конечно, в мечтах каждый ресторатор думает о себестоимости блюд в 10%, - говорит Кирилл Мартыненко. – Но в реальности такой фудкост тоже нехорош. Он означает, что или цена на блюда неоправданно завышена, или используются некачественные ингредиенты. Чудес не бывает! Именно поэтому себестоимость продукта в 30% совершенно оправданна: в этом случае мы можем использовать хорошие ингредиенты. Иногда можно повысить себестоимость и в случае, если очень хочется продавать в своем заведении какое-то дорогое блюдо по доступной цене – предположим, стейк. Понятно, что в обычном ресторане его невозможно продать с той наценкой, с которой продается все остальное. Но, допустим, ресторатору очень хочется его ввести и продавать. И тогда он может снизить цену на стейк для гостя, увеличив тем самым его себестоимость до 50%. Но сделать это можно лишь за счет того, что в меню есть продаваемые блюда – например, салаты – с себестоимостью 15-20%.
То есть, оперируя понятием фудкоста, ресторатор может в действительности руководить своим заведением и внедрять то, что считает нужным. Не забывая, что в ресторанном меню должна быть гармония – один салат или горячее блюдо не может стоить намного выше другой подобной позиции, ресторатор (или компетентный шеф-повар) может ввести в меню дорогое блюдо с высокой себестоимостью (а для гостя оно не будет выбиваться из общего ряда) за счет нескольких блюд с очень низкой себестоимостью. К примеру, ходовой капустный салат может «вытянуть» на себе непопулярный, но крайне важный для имиджа заведения салат с крабами.
…и показывает настоящее
Кроме того, фудкост позволяет видеть ресторатору и шеф-повару, что же в действительности происходит на кухне.
- Если вся калькуляция составлена правильно и теоретическая себестоимость составляет 30%, а фактическая, предположим, за неделю получается 40%, это может означать несколько факторов, - объясняет Кирилл Мартыненко. – Возможна неграмотная калькуляция. Бухгалтер-калькулятор изначально заложил неправильный расход, и поварам приходится брать для приготовления блюд больше продуктов: ведь если нужно приготовить 200-граммовый стейк, то, к сожалению, заложенных в калькуляции 200 граммов сырья для него не хватит – мясо должно разморозиться, у него есть степень ужарки и прочее; картофельное пюре остается на стенках кастрюли; соус тоже весь из соусника не выливается и так далее. Поэтому сначала нужно тщательно проверить все калькуляционные карты.
Если все карты правильны, то не исключено воровство персонала, который уносит продукты, в результате чего выявляется перерасход. С другой стороны, персонал может и не воровать, а просто плохо обращаться с продуктами: неправильно их обрабатывать, отрезать больше, чем нужно, много выкидывать. То есть если теоретический и фактический косты не совпадают, это в любом случае повод всмотреться в работу кухни и выяснить, что там происходит.
Если же теоретический кост совпадает с фактическим (разница может составлять 1,5-2%), ресторан работает хорошо, и ресторатору какое-то время можно жить спокойно.
- Но я не видел ни одного ресторана, в котором бы все идеально сошлось: всегда есть излишек или недостача, - подчеркивает Кирилл Мартыненко. – Главное, чтобы одно или другое сильно не перевешивало. Когда очень много излишков, это означает нарушение технологии: гостям не все кладут. Себестоимость все это показывает, и ресторатор (и шеф-повар) сразу видит, как в ресторане идут дела.
Как считает Кирилл Мартыненко, ежедневное отслеживание себестоимости очень дисциплинирует и шеф-повара, и остальных сотрудников: они начинают правильно планировать.
- Наши рестораны сегодня выходят на определенный стандарт продаж, и сильно он не меняется: как вышел, к примеру, ресторан на сто тысяч рублей в день, так и идет – 100-110-120, иногда бывает 90 тысяч, - но все равно эта цифра приблизительно одна, - рассказывает ресторатор. – И мы из шеф-поваров организуем закупщиков. Мы им говорим: старайтесь, чтобы ежедневные закупки не превышали эту 30-процентную себестоимость. И человек начинает планировать – так, чтобы ему не превысить 30-тысячную норму: одним заказом закупает побольше масла, сахара и прочего (то, что гарантированно будет использовано), а овощи заказывает каждый день (поскольку количество этого заказа можно определить лишь примерно). То есть наши шеф-повара сейчас стараются максимально приблизить ежедневную закупку к той себестоимости, которую мы хотим видеть. И даже когда она превышается (в предвыходные-выходные дни, например), ничего страшного - к концу отчетного периода средний показатель выровняется.
Ресторан – живой организм
Конечно, эта определенная величина не может быть одинакова изо дня в день. Но если она резко увеличивается – предположим, до 45%, - у шеф-повара есть повод проанализировать, что случилось. Бывает, что и лук привозят некачественный, и с картофелем проблемы, но все это необходимо понять, чтобы как минимум сделать соответствующие выводы, а как максимум - не повторять. Но, возможно, что в этот день просто было мало посетителей: середина недели, середина января, неудачный день. Ничего, наступит уик-энд, показатель пойдет вниз, и фудкост в целом выровняется.
То есть сама цифра еще не говорит о том, что наступили плохие времена и ресторан стал нерентабельным: ресторатору и грамотному шеф-повару нужно просто понять, что за этой цифрой кроется, чтобы обезопасить свое заведение от по-настоящему плохих времен.
- Кухня – живой организм, - говорит Антон Лялин. – Мы не можем все мерить каждую секунду, не можем к каждому повару поставить проверяющего. Но и нельзя пускать дела на самотек.
Наконец, стоит добавить, что введение фудкоста не требует затрат. Это даже не определенная компьютерная программа: как объясняет Кирилл Мартыненко, это просто Excell-форма, куда заносятся данные. Главное во внедрении – это разъяснение такой необходимости персоналу, который может долго не понимать, зачем нужна «лишняя заморочка». Это должны понимать шеф-повар и ресторатор и быть настойчивы в своем стремлении приоткрыть кухонное «закулисье». Оно откроется!
restoranoved.ru
5 правил оптимизации расходов в ресторане, Менеджмент на Restoranoff.ru
1. ДУМАЙТЕ НЕ О ДЕНЬГАХ, А О ГОСТЕ
Мы – источник чувств гостя, а на базе этих чувств у него возникают мысли и, соответственно, действия. Старайтесь создавать те чувства у гостей, которые рождают в них мысль «Хочу вернуться в этот ресторан снова».
Всю прошлую осень основная масса рестораторов держала продажные цены для гостей на уровне летнего меню, тем самым беря на себя затраты на растущую себестоимость блюд и напитков. Это и есть пример гибкого подхода к оптимизации затрат.
Вы можете сделать что-то большее для гостя, то, что не делали до сих пор. Сейчас – время для всевозможных комплиментов, бонусов. Кто может сказать, насколько увеличится ваш гостевой поток, если вы будете вкладываться в гостевую лояльность, а не экономить на ней?
И помните, что у вас два типа гостей. Одни – гости внешние, которые приходят к вам поесть, вторые – внутренние: ваши сотрудники. Не забывайте, что оптимизация на персонале может обернуться повышением затрат на эту же статью.ТОП-10: Что важно для гостя ресторана?
2. ОПТИМИЗИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО БРОСАЕТСЯ В ГЛАЗА
Будьте перфекционистами в вопросах затрат. Помните, что иногда анализ малого дает возможность зацепить большое.
Не стоит искать в малых по объему затратах большие потенциалы денежной экономии. Но через контроль и анализ малых затрат можно найти важнейшую информацию в части не только экономики, но и организации бизнеса в принципе.
Например, анализируя содержание статьи затрат на обслуживание систем жизнеобеспечения ресторана (вентиляция, кондиционирование, вывоз мусора, уборка территории, чистка канализации, жироуловителей) можно обнаружить, что:
- Если у вас есть сторонние организации, которые вам помогают выполнять эти задачи, то возможно, пришло время изменить условия договора с ними по ценам или по условиям работы.
- Стоит просчитать: возможно, экономически эффективнее будет взять на себя выполнение тех или иных задач, а не отдавать их внешним подрядчикам.
3. НЕ ТОЛЬКО ПЛАНИРУЙТЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ, НО И КОНТРОЛИРУЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА
Бесполезно снижать затраты, если в компании не работает система бюджетного контроля. Вы можете сколь угодно долго планировать корректировки бюджета, но все это не будет давать результат, если в процессе работы у вас отсутствует механизм, позволяющий «жить в бюджете». Таким механизмом является бюджетный контроль.
Прежде всего, должна быть поставлена система центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых закреплена ответственность за формирование и расходование затрат.
У вас должна быть стойкая система документооборота в части заявок на платежи и работа с платежным календарем и бюджетом. Ни один платеж не может быть отправлен, если он не заявлен руководителем ЦФО и не забюджетирован.
Бюджетирование в ресторане: как правильно? Часть 2
4. НАУЧИТЕСЬ НЕ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ, А ТРАТИТЬ ЭФФЕКТИВНО
Можно уменьшать затраты, а можно научиться ими управлять, то есть тратить эффективно.
Нормируйте затраты, для этого проанализируйте свои прошлые успехи и рассчитайте в процентах средние затраты от выручки.
Поставьте себе задачу добиться меньшего, нежели сейчас, процента либо абсолютной величины. Это и будет норма по этой статье затрат для вас, с которой вы начнете оптимизацию.
Применяйте нормирование: например, нормируйте складские запасы. Зачастую мы не думаем о ликвидности – то есть о том, на какой временной период запасено товара и имущества. Подробнее об этом читайте в моей книге «Управление рестораном, который любит гостей».
Складские запасы лучше делить на группы по назначению. Например, чаще всего выделяют следующие группы складских запасов – запасы продуктов, напитков, хозяйственных средств, инвентаря для кухни, инвентаря для бара, для офиса, для зала, для туалетов и группа «Прочее».
Выделив группы, сделайте расчет: сколько товара по каждой группе вы храните. После чего оцените эффективность запасов товара по следующим параметрам:
- Потребность для приготовления еды.
- Запасы под праздничные дни.
- Минимальный запас, который существует в вашей договоренности с поставщиками.
- Сроки годности и, конечно, отсрочка платежа.
Учтя все эти обстоятельства, рассчитайте норму. И сравните ее с вашим реальным результатом. Как показывает моя практика, вы удивитесь, сколько у вас лишних запасов.
Ликвидность товара на складах очень правильно сравнивать с отсрочкой платежа, которую вы получаете от поставщиков. Сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем вам по нему дают отсрочку, у вас проблемы.
Если все же вам пришлось сокращать затраты, делайте это с «изюминкой». Пусть за каждым уменьшением расходов стоит некая привлекательная яркая идея. Решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки? Сообщите гостям, например, что вы защищаете панд от вымирания в бамбуковых лесах Китая.
5. НЕ ПРОСТО РАССУЖДАЙТЕ, А РЕШАЙТЕ И ДЕЛАЙТЕ
Недостаточно только рассчитывать вашу экономику, важно анализировать цифры.
Часто бывает так: поговорили и разошлись. Не останавливайтесь на констатации факта того, что вам не нравится в ваших финансах, а принимайте решения, как будете действовать, и обязательно действуйте. Пусть у вас будет отдельный конкретный план - возможно, он будет не по оптимизации затрат, а по увеличению гостевого потока?
restoranoff.ru
О прибыли ресторана: золотые горы или жалкие крохи…
В итоге ресторанный бизнес выглядит до крайности выгодным, особенно для новичка. И только потом, уже вложив более-менее весомую сумму в создании своего детища и ожидая золотых гор, новоиспеченный ресторатор начинает нервничать. С риторическим вопросом «а где же прибыль?» возникают различные судорожные движения, от изобличения вороватого персонала до беспорядочной рекламной кампании. Но ожидаемой прибыли это не приносит, потому что ее просто быть не может в этом заведении в этот период в таком количестве.
Финансовая модель ресторана
Если излагать все простым языком, прибыль – это разница между доходной и расходной частью. Источников получения доходов у ресторана (кафе, бара, столовой и пр.) немало:
- это прежде всего продажа блюд и напитков в зале;
- продажа их же навынос, в специальной упаковке;
- доставка блюд и напитков;
- проведение банкетов, фуршетов, как в собственных залах, так и выездных;
- получение маркетинговых бюджетов спонсоров, в основном поставщиков барной продукции;
Подавляющее большинство рестораторов получают доход в основном от продаж блюд и напитков на территории своего заведения. Если организована собственная служба доставки, и продукт этой доставки достаточно востребован, можно получать дополнительно 10-15% выручки к продажам в зале. Выручка от банкетов и фуршетов в определенные месяцы (октябрь – декабрь, февраль-апрель) может составлять 15-20% в дополнение к ежедневным продажам, если в заведении имеется хоть какой-то банкетный зал.
Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом:
|
Продажи |
100% |
|
Всего себестоимость |
22% |
|
Себестоимость продуктов |
10% |
|
Себестоимость напитков |
12% |
|
Операционные затраты |
|
|
Контролируемые затраты |
|
|
Зарплата |
22% |
|
Налоги |
7,0% |
|
Коммунальные услуги |
1,4% |
|
Электроэнергия |
2,6% |
|
Услуги связи |
0,2% |
|
Канцтовары |
0,1% |
|
Транспорт |
0,2% |
|
Охрана |
0,4% |
|
Хозрасходы |
1,1% |
|
Мелкий ремонт |
0,2% |
|
Питание штата |
1,1% |
|
Реклама |
1,7% |
|
Всего контролируемые затраты |
38% |
|
Неконтролируемые затраты |
|
|
Аренда |
19,4% |
|
Лицензии/разрешения |
0,1% |
|
Всего неконтролируемые затраты |
19,6% |
|
Всего операционные затраты |
57% |
|
Чистая прибыль |
21% |
Такая картина характерна для многих заведений, которые работают не первый месяц и достаточно успешны для своего сегмента. Первые месяцы работы любого ресторана всегда убыточные, какую-то прибыль, пусть даже несколько гривен, можно получить в лучшем случае на третий месяц, в некоторых форматах – через полгода после начала работы.
Отдельные цифры в этой таблице могут немного отличаться в реально работающем заведении. Здесь не указаны некоторые виды специфические виды расходов, например, представительские (питание владельца и его друзей), подношения различным инстанциям (много их на рестораторскую голову), расходы на упаковку, Интернет, телевидение, платежи по кредиту, мотивация персонала и т.д. – список можно продолжать и дополнять. Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки.
Так вот, если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго. Разумеется, везде есть свои нюансы: первые месяцы работы, заведение быстрого обслуживания, региональные особенности и так далее.
Себестоимость продуктов и напитков
В ресторане средней ценовой категории торговая наценка на блюда кухни составляет 250-300% на сырьевую себестоимость блюда, наценка на продукцию бара в среднем 400%. В ресторанах элитного ценового сегмента наценка на блюда составляет 300-400%, на бар – 400-600%. В предприятиях нижнего сегмента наценка на блюда кухни может быть аналогична ресторанной – 250-300%, особенно если порции продаются по 100 грамм, но в основном она все же небольшая: 100-200%.
Такая величина торговой наценки по сравнению, например, с продуктовым магазином, выглядит очень радужной. Но как видно из таблицы, закупки продукции в ресторане – только небольшая часть айсберга затрат. В целом затраты на закупки для заведения с обслуживанием официантами не должны быть больше 25% от выручки, в идеальном варианте – 18-20%. Если эта цифра значительно выше, то либо цены в меню слишком низкие, либо продукты и напитки закупаются по завышенным ценам.
Торговая наценка - это очень гибкая вещь, обязательных коэффициентов для конкретных заведений не существует. Самый оптимальный вариант – в отпускных ценах ориентироваться на конкурентов в своем сегменте, в своем городе или районе. Если заведения такого типа, как ваше, продают, например, овощной салат, по 30 грн, не ставьте в меню цену 50 грн. Это отпугнет гостей больше, чем крысы в зале. И наоборот, заниженные по сравнению с конкурентами цены в меню допустимы на начальном этапе работы, когда гостей необходимо «прикормить» привлекательными ценами.
Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.
Аренда
Большинство заведений питания на Украине работает на арендованных площадях. С одной стороны, ресторатор не тратит деньги на покупку помещения по безумным украинским ценам, а сразу вкладывает деньги в ресторан и быстрее его окупает. Период окупаемости заведения с учетом покупки помещения составляет 7-10 лет, без учета покупки, но с арендой - 2-3 года. Но здесь в ложке меда есть бочка дегтя. Арендатор-ресторатор находится в полной зависимости от арендодателя. Последний может продать помещение, изменить арендную ставку (естественно, в сторону увеличения), или просто выгнать арендатора после окончания договора аренды, оставив в своем распоряжении все неотъемлемое от помещения, сделанное ресторатором за свой счет – вентиляцию, коммуникации, ремонт и прочее. От такой Санта-Барбары с арендой, к сожалению, никто не застрахован. Поэтому для ресторатора очень важно окупить свое заведение и получить прибыль после возврата инвестиций в течение срока действия договора аренды. Сделать это можно в том случае, если арендная ставка изначально была адекватной, позволяющей получать прибыль. Понять это можно еще на этапе переговоров с возможным арендодателем. Как показывает практика, если плата за аренду составляет более 20% от выручки, заведению придется туго. Если эта цифра более 30%, значит заведение либо уже умерло, либо существует за счет каких-либо других источников, например, других предприятий этой же сети или этого же владельца.
Зарплата
Ресторан – не центр занятости, его задача – получать прибыль, а не обеспечивать работой персонал. Зарплаты в ресторанном бизнесе на Украине довольно невысокие. Пока это устраивает всех, даже сотрудников. Позволить себе специалистов высокого уровня могут только заведения уровня выше среднего. Если кафе формата средний минус вдруг захочет взять на работу специалиста с высокими запросами, ему нужно будет смириться с потерей в прибыли. В этом случае в выигрышном положении оказываются сетевые рестораны, которые могут содержать «дорогого» управляющего, шеф-повара или финансового директора на всю сеть.
В целом затраты на персонал, как и на закупки, не должны превышать 25% от выручки. Задача владельца или управляющего – обеспечить баланс между меняющимися доходами заведения и расходами на персонал. Если выручка меняется, особенно в связи с сезонностью, всегда можно сократить рабочий день, или отправить кого-то в отпуск, или временно отстранить от работы – способов множество без потерь в обслуживании сократить расходы на зарплату.
Другие затраты
Остальные затраты ресторана по сравнению с арендой, заплатой и закупками – это на первый взгляд, мелочи. Но если внимательно посчитать, этих «мелочей» может набраться до 20%, то есть примерно столько же, как на основные «базовые» затраты. Без них обойтись никак нельзя, но можно в чем-то «ужать» без потерь для заведения.
Какой может быть выручка ресторана
В ресторанном бизнесе существует так называемый «эффект электрички». Выражается он в том, что распределение гостей по времени происходит волнообразно: то густо, то пусто. Только-только никого в зале не было – и вдруг набежал полный зал, официанты с ног сбиваются, кухня «в запаре». И соответственно, выручка в ресторан также приходит волнообразно. В утреннее время она может быть совсем минимальной, в обед чуть побольше, максимальная – вечером (это характерно для большинства заведений с обслуживанием официантами). Поэтому нельзя рассчитывать выручку простым умножением среднего чека на количество посадочных мест и на оборот зала – получатся нереально большие цифры, которые просто невозможно получить.
|
Ценовой сегмент |
Усредненная выручка в день, грн |
|
Кафе на 50 мест, нижний ценовой сегмент |
3000-7000 грн |
|
Кафе на 100 мест, средний ценовой сегмент |
6000-18000 грн |
|
Ресторан уровня выше среднего на 100 мест |
25000 – 60000 грн |
Вилка в цифрах касается не только заведений с разной степенью успешности, но и одного и того же заведения в разные периоды. Традиционно самыми «торговыми» для городского заведения, расположенного в центре, являются четверг и пятница, когда его выручка максимальна. В январе и июле-августе городские рестораны и кафе ощущают нехватку гостей и выручки соответственно. Но выше головы прыгнуть все равно нельзя. Маленькое кафе никогда не заработает столько же денег, как элитный ресторан.
Итак, прибыль
Чистая прибыль приходит к владельцу только после полной окупаемости его детища. Если же рассматривать прибыль как ежемесячную разницу между расходной и доходной частью, для окупаемости оптимальной является цифра около 20%. В период кризиса нормальной стала считаться рентабельность в размере 10%, особенно если заведение находится на арендованных площадях. Рентабельности в 30% мало кому удается добиться, в основном это очень успешные предприятия, работающие несколько лет.
|
Ценовой сегмент |
Усредненная прибыль в месяц, грн |
|
Кафе на 50 мест, нижний ценовой сегмент |
10 000 - 35 000 грн |
|
Кафе на 100 мест, средний ценовой сегмент |
18 000 – 90 000 грн |
|
Ресторан уровня выше среднего на 100 мест |
75 000 – 300 000 грн |
Вот такие золотые горы. Но не для всех и не сразу.
www.recon.com.ua
